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La fiche d'optimisation client-fournisseur

La fiche d'optimisation client-fournisseur

Présentation

La méthode expliquée

Qu’est-ce que la relation client/fournisseur interne ?

L'objectif final d'une entreprise est de satisfaire ses clients externes. Pour cela, l'entreprise doit mettre en œuvre des processus internes qui font intervenir consécutivement plusieurs services. Ainsi, chaque personne fournit des prestations et des livrables à d'autres personnes au sein de l'entreprise ou de l'organisation. Nous sommes tous, individuellement et collectivement, client et fournisseur les uns des autres.

Dans les petites entreprises, tout cela s'organise naturellement. Dans les plus grandes structures, les relations sont plus complexes. Il faut donc mettre en place des services avec des rôles définis. C'est dans la relation entre ces services que la fiche d'optimisation client-fournisseur prend tout son intérêt. Elle a pour objectif d'optimiser les relations internes de façon à augmenter la valeur ajoutée pour le client final.

De quoi est composée la fiche d'optimisation client-fournisseur ?

Elle est structurée en quatre parties.

Partie 1 : Description des activités

La partie activités est descriptive. Elle décrit quelles sont les activités réalisées par le service et détaille les livrables à fournir en spécifiant le client interne, la fréquence et le niveau d'importance relative du livrable.

Partie 2 : Evaluation

La seconde partie est la partie évaluation. Chaque activité doit être évaluée périodiquement de façon à mesurer la performance. Cette performance se décline en deux composantes : il y a une évaluation temporelle qui matérialise le fait que le livrable a été remis en temps et en heure ou pas. La seconde dimension est la dimension qualitative qui vient évaluer si le livrable est dans le niveau de qualité attendue.

Il faut voir ici la qualité comme le juste niveau de satisfaction du client interne, c'est-à-dire, qu'il ne faut pas faire ni de sous-qualité ni de sur-qualité. Un livrable qui ne répondrait pas à des attentes clients serait de la sur-qualité. En considérant cette sur-qualité, on peut identifier également des gisements de progrès, par la suppression de gaspillage. Vous pouvez faire cela en supprimant les ressources allouées à la création de livrables inutiles.

Il est également possible que le livrable ne soit pas remis dans les temps ou ne soit pas suffisamment qualitatif mais que, cela soit normal malgré tout. En effet, il y a toujours des événements erratiques et improbables qui peuvent se produire dans la vie d'une organisation( pandémie ou une autre catastrophe). Dans de telles situations, il est normal que la performance ne soit pas au rendez-vous. Il peut également y avoir une acceptation temporaire d’un niveau de qualité moindre en raison d'un manque de ressources choisi ou subi. L'entreprise peut décider que stratégiquement elle ne veut pas augmenter les ressources d'un service, et que, en conséquence, elle accepte la dégradation du niveau de performance locale.

Partie 3 : Améliorations

La troisième partie est un composé des actions d'amélioration déclenchées suite à un manque de performance anormal. On retrouvera dans cette partie l'ensemble des items traditionnels des plans d'action.

Partie 4 : Suivi de la performance

La quatrième partie traite du suivi dans le temps de la performance du service. Il est ici possible de suivre tous les livrables ou seulement ceux qui ont fait l'objet d'actions correctives.

Objectif

Ce que l'outil peut apporter

Pourquoi s’intéresser aux interactions plutôt qu’aux activités elles-mêmes ?

En s'intéressant davantage aux relations entre les clients et les fournisseurs, on met le doigt sur ce qui est réellement important pour l'entreprise. En s'intéressant à ce qui constitue la ”monnaie d'échange” entre les services, c'est-à-dire les livrables (produits/services qui sont échangés) on s’intéresse au résultat sans chercher à décortiquer chacune des activités.

La finalité de telles fiches est de :

  • clarifier les “attendus” entre services et de les rendre contractuels.
  • évaluer la qualité de ces services afin de les améliorer.
  • suivre l'évaluation de la performance dans le temps.

Mode d'emploi

Etapes et conseils d'utilisation

Comment mettre en œuvre la fiche d’optimisation ?

Phase 1: décrivez vos activités

  • Listez les activités que vous réalisez. N’indiquez pas les micros tâches. Il ne faut surtout pas surcharger votre fiche avec des détails inutiles ce qui disperserait votre énergie. Ignorez par exemple les activités qui vous prennent moins d'une heure par semaine. Vous pourrez toujours les intégrer à l’avenir. Il faut commencer simple.
  • Préciser les livrables rendus. Le livrable est l'élément tangible qui est remis. Cela peut être un produit physique tel qu’un objet ou quelque chose d’immatériel comme un tableau sur Excel, un graphique, un mail…
  • Précisez quand le livrable est remis et à quelle fréquence.
  • Indiquez l’importance relative de chaque livrable par le fournisseur. Pour remplir cette catégorie, il faut vous poser la question, si je n’avais que la moitié du temps initialement prévu pour faire les tâches quelles sont celles qui seraient sacrifiées ? Pour définir le niveau de priorité, il faut bien évidemment discuter de cela avec les clients. Ce sera l’occasion de prendre conscience de l’utilisation qui est faite par vos clients des livrables que vous remettez. Vous pourriez être surpris… En effet, vous pourriez vous apercevoir que vos livrables ne ne sont plus utilisés mais que vous continuez à les livrer juste par habitude.

Phase 2: faites évaluer vos prestations

De façon périodique, faites évaluer vos prestations par vos clients internes. Enregistrez la date et également la personne qui a réalisé l'évaluation. Demandez aux clients internes d’évaluer votre prestation sur deux aspects: le respect temporel qui mentionnera si vous avez rempli le livrable en temps et en heure et l'aspect qualitatif qui viendra indiquer si le livrable est dans le bon niveau de qualité.

À la suite de cela venez juger de la normalité de la situation. Ce n'est pas parce qu'une évaluation est mauvaise que c'est en soi un problème. C'est-à-dire que vous viendrez indiquer si le niveau de prestations est satisfaisant au regard des ressources allouées.

Finalement, indiquez s' il y a lieu de mener une action corrective ou pas.

Phase 3 : Menez les actions d'amélioration

Pour pouvoir agir, il faut connaître les causes de dysfonctionnements, une fois que celles-ci ont été identifiées. Définissez l'ensemble des actions d'amélioration avec l'ensemble des informations nécessaires tel que le responsable de l'action est le délai associé.

Semaines après semaines, suivez l'avancement des actions et mettez à jour les statuts. Continuez ce suivi dans le temps en surveillant l'évolution des niveaux de satisfaction. Corrigez le tir si les résultats ne sont pas au rendez-vous en prenant des nouvelles actions.