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Nicolas DEROBERT
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La value stream mapping
A quoi sert l'outil ?
Qu'est-ce que la Value Stream Mapping ?
La chaîne de valeur
Une chaîne de valeur est la série d'activités qu'une organisation effectue, telles que commander, concevoir, produire et livrer des produits et des services. Une chaîne de valeur part souvent du fournisseur et se termine chez le client du client.
Il y a trois composantes dans une chaîne de valeur :
- Le flux de produits depuis la réception des matières premières ou composants du fournisseur jusqu'à la livraison produits finis et services aux clients. Par exemple nous aurons :
- Déplacement de la matière première du stockage jusqu'au processus de production.
- Matière première expédiée chaque semaine par le fournisseur à l'organisation en camions
- Les étapes de transformation des matières premières en produits finis. Il s'agit de chaque étape de transformation des intrants en éléments de sorties. Exemple:
- Les étapes de production comme l'usinage, l'assemblage, le soudage, le polissage.
- Le flux d'informations nécessaires pour supporter le flux de matières et transformation de biens et services. Exemple:
- Commande d'achat au fournisseur, ordre de fabrication, avis d'expédition.
La notion de valeur ajoutée
Il est important de comprendre le concept d'activités à valeur ajoutée. Il existe trois critères pour identifier les activités à valeur ajoutée :
- Le client en a besoin
- Le produit ou l'information traitée est transformée ou utilisée pour le produit fini.
- L'activité réalisée est bonne du premier coup.
Toute activité qui existe en dehors de ces trois critères est considérée comme un «gaspillage».
S'intéresser à la chaîne de valeur permet justement de détecter ce qui ne crée pas de valeur : Les muda ( gaspillages ) qui sont cachés le long d'une chaîne de valeur. L'enjeu de l'analyse de la chaîne de valeur est donc d'éliminer cette non-valeur-ajoutée.
La cartographie de la chaîne de valeur ( Ou VSM)
La chaîne de valeur peut être visualisée facilement avec un outil appelé value stream mapping ou cartographie de la chaîne de valeur. Cette cartographie utilise des éléments graphiques simples et des icônes pour illustrer le mouvement des matières, des flux d'informations, les encours, les stocks, etc.
Les symboles de la value stream mapping
A quoi ressemble une cartographie VSM ( Value Stream mapping )
Chaque VSM est unique, et si l'on demande à deux personnes de tracer un même processus, on peut s'attendre à voir deux VSM différents. Cependant, des lignes directrices existent et voici l'allure générale qu'une VSM doit avoir.
L'Organisation internationale de normalisation (ISO) a publié une norme internationale basée sur le Value stream mapping. Il s'agit de la norme ISO 22468 qui a été publiée en mars 2020. Elle fournit des lignes directrices dans l'application de la gestion des flux de valeurs (VSM) en ce qui concerne la collecte, l'évaluation et l'amélioration continue des données pertinentes.
Les 3 zones de la value stream mapping
Les trois zones de la VSM
Anatomie de la VSM
La zone supérieure est la zone du flux d'informations, la zone centrale indique les flux physiques et la zone inférieure indique les données temporelles.
Le flux d'informations est modélisé sur le haut de la VSM. On peut y retrouver le type de planification (MRP et autre planification des ressources de production), les informations de planification, les informations des commandes…
Le fournisseur est placé en haut et à gauche. Le flux physique est au centre. Il comprend toutes les tâches à accomplir par des machines ou autres. Il intègre également les stocks.
Exemple de value stream mapping
Pourquoi utiliser l'outil ?
Pourquoi utiliser la value stream mapping ?
Le value stream mapping est un outil simple et puissant qui permet, une fois la cartographie établie, d'identifier des muda cachés dans l'organisation. Cet outil répond à un besoin des objectifs lean qui consiste à réduire le gaspillage tout au long de la chaîne de valeur.
Pour devenir une entreprise lean, il faut changer les comportements et les processus. Pour savoir sur quoi agir il est nécessaire de prendre du recul et de visualiser les flux d'informations, et de matières dans l'organisation.
Etapes et conseils d'utilisation
La construction de la VSM
1. Définissez l'objectif
Une VSM n'est pas un logigramme (ou flowchart ). Il n'a pas vocation à traquer tous les chemins possibles.
Une VSM concerne une pièce, un service ou une transaction ou une famille de pièces, de services ou de transactions tout au long du processus. Nous ne suivons qu'un seul chemin de la «chaîne de valeur».
Lors du choix du produit ou de la famille de produits à mapper, tenez compte des éléments suivants:
Une fois que nous comprenons et définissons la valeur pour l'organisation et que nous comprenons l'objectif, nous commençons maintenant à développer le VSM.
2. Allez sur le Gemba (Suivez le processus)
Suivez le processus. Aller sur le gemba (lieu de travail) et produisez une VSM en utilisant les symboles normés. Dessinez des boîtes d'activité pour chaque étape du processus. Relevez les informations sur les durées des opérations et les temps d'attente.
Je vois beaucoup d'équipes dessiner une VSM dans une pièce très éloignée du processus qu'elles essaient d'améliorer. Pire encore, ils essaient de développer une VSM à partir de rapports et de comptes de PME sans jamais expérimenter le processus eux-mêmes. Allez à Gemba! Dessinez le cercle Ohno! Obtenez un bloc-notes, prenez des notes et regardez le processus se dérouler devant vous. Développez le VSM à un endroit où l'équipe a un accès rapide et facile au processus. De manière optimale, vous serez au processus.
3. Travaillez en remontant le flux
La plus grande difficulté lorsque l'on dessine une VSM est de ne pas tomber dans le piège de réaliser un logigramme.
Pour ne pas dessiner un logigramme, il y a une astuce pour éviter cette erreur… Commencez par la fin du processus et travaillez en revenant en marche arrière. Posez-vous la question : D'où vient ce produit? Lorsque vous partez du client final et que vous travaillez à rebours, vous n'avez pas d'autre choix que de suivre une seule origine du produit.
4. Définissez la chaîne de valeur de base
À partir des données que nous avons collectées lors du gemba, définissez les étapes de base de la chaîne de valeur.
5. Identifiez les temps d'attente
Après avoir défini les étapes de base de la chaîne de valeur, matérialisez les temps d'attente (file d'attente) entre chaque processus. Dans la plupart des VSM, l’accent est mis sur le temps de cycle du processus. Séparez les temps de cycle à non valeur ajoutée et le temps à valeur ajoutée.
6. Remplissez les données de processus
Entrez toutes les données de processus qui sont pertinentes dans des boîtes sous chaque boîte d'étape de processus.
Exemples de données de processus:
Saisissez toutes les données que vous et l'équipe avez définies comme importantes pour le processus.
7. Ajoutez des Smiley
Il est important de connaître la capacité de travail à chaque processus. Lors du développement de la VSM, vous constaterez peut-être qu'un goulot d'étranglement existe en raison d'un déséquilibre lié à l'affectation de la main-d'œuvre. Ajoutez un smiley sur chaque boîte de processus pour définir le nombre de travailleurs qui étaient sur les postes au moment de la capture d'informations.
8. Ajoutez le pourcentage de valeur ajoutée (% VA)
Additionnez toutes les données de la section VA 5 Valeur ajoutée et divisez le résultat par la durée totale du cycle de processus (c'est à dire, le temps nécessaire au produit ou à la famille de produits pour parcourir l'ensemble de la chaîne de valeur) Convertissez le nombre résultant en un pourcentage (%) en multipliant par 100. Cela vous donnera le pourcentage d'activités à valeur ajoutée ou % VA.
9. Interprétez la VSM
La VSM devrait maintenant être une vue très imagée du processus et de ce qui est arrivé à ce produit ou à cette famille de produits. Goulots d'étranglement, contraintes, Longs temps de cycle de processus, Problème de disponibilité, Temps de configuration excessifs, Mauvaise qualité, reprise La VSM aidera à construire une feuille de route pour les projets d'amélioration continue afin que votre processus atteigne l'état souhaité.
Analysez les stocks avec un œil critique. Il peut être utile de supprimer les stockages pour les raison suivante : L'espace de stockage peut être coûteux, la qualité des produits peut se détériorer (rouille, péremption, etc.), la mise en application de modifications de conception peut être retardée par l'écoulement des stocks de la précédente version, l'argent placé en inventaire pourrait être utilisé de manière plus utile ailleurs, Le coût des actions curatives seront plus élevés : Les problèmes de qualité seront détectés plus tardivement et de grosses quantités de produits défectueux seront stockés.
Avec les éléments ci-dessus à l'esprit procédez à l'analyse de la cartographie.
Analysez l'ensemble de la chaîne de valeur pour identifier les étapes inutiles ( étapes sans valeur ajoutée ) .
Efforcez-vous de créer des chaînes de valeur dans lesquelles les décisions de production proviennent de la demande client. Dans un processus tiré, un flux optimum sera un flux ou une demande client déclenchera automatiquement une commande ou la production de tous les composants de cet article.